»Jedes Kleidungsstück lässt sich lückenlos verfolgen – vom Transport ins Zwischenlager über den Hafen bis zur Lieferung ins Geschäft. Möglich macht das RFID-Technik. Diese ersetzt Barcodes und identifiziert Objekte automatisch über Funk. Ein Transponder, meist unsichtbar im Etikett, und ein Lesegerät genügen.

Auf RFID folgte das Enterprise-Resource-Planning-System (ERP), das jeden Artikel im Laden in Echtzeit erfasst. Es informiert die Beschäftigten per Mobilgerät, wo sie Ware ablegen sollen, wie viele Teile und bis wann. Das Unternehmen weiß, ob ein Teil nach Anlieferung bereits auf der Verkaufsfläche liegt oder seit Stunden in der Umkleide hängt. Immerhin entfällt durch die Technologie die Inventur: Der Warenbestand ist jederzeit abrufbar. Das ist eine Arbeitserleichterung.

Prozesse optimieren

Digitale Steuerung bedeutet, Technologien einzusetzen, um Prozesse entlang der Lieferkette zu planen, zu überwachen und zu optimieren. Neben RFID und ERP braucht es schnelle Internetverbindungen und leistungsstarke Rechenzentren, um die Datenmengen zu verarbeiten.

Unternehmen versprechen sich davon Effizienz: Schwachstellen beseitigen, Abläufe beschleunigen, schneller auf Nachfragen reagieren. Beispiel Textilindustrie: Kundenbonuskarten verraten, welche Produkte bei welchen Kund*innen in welchen Regionen beliebt sind. Der Händler passt die Nachbestellung entsprechend an. Verkauft sich ein T-Shirt in einer Großstadt besonders gut, wird es auch in anderen Metropolen nachgeordnet. Ziel ist eine punktgenaue Mengenplanung.

Arbeitsschritte zergliedern

Die präzise Verfolgung der Prozesse erlaubt es, Arbeitsschritte neu zu strukturieren. Unternehmen teilen Tätigkeiten in »wertschöpfend« und »nicht-wertschöpfend« ein. Ein Beispiel: Kurze Wege, die Beschäftigte als Abwechslung zum Stehen empfinden, gelten als unproduktive Zeit und sollen entfallen. Doch diese Logik führt oft in die Irre. So wird Tippen am Computer als Arbeit gewertet, ein Gespräch zur Problemlösung jedoch nicht. In einem Unternehmen sollten sogar Beratungsgespräche aus der Leistungsbewertung fallen – obwohl viele Beschäftigte gerade wegen der Kundenberatung ihren Beruf gewählt haben. Die meisten schätzen es, Modetipps zu geben. Doch solche Tätigkeiten verschwinden zugunsten standardisierter Prozesse.

Daten vergleichen, Arbeitsabläufe standardisieren

Das Ziel: höhere Produktivität. Dafür braucht es vergleichbare Daten, die nur durch einheitliche und standardisierte Abläufe entstehen. Jede Filiale, ob in Estland oder Portugal soll identisch arbeiten.

Noch weitergedacht: In der Textilfabrik in Bangladesch wünscht sich das Unternehmen flexible Allrounder, die viele Maschinen bedienen und verschiedene Tätigkeiten ausführen können.

Algorithmen entscheiden

Mit KI-gestützten Programmen erreicht die Steuerung eine neue Dimension. Algorithmen entscheiden, welche*r Mitarbeiter*in wann wo arbeitet, oder welche Ware nachzubestellen ist. Sogenannte KI-Agenten sollen Vertragsverhandlungen führen. Bereits heute analysieren Maschinen Produktionsdaten, um die effizienteste Fabrik mit den besten Konditionen zu finden. Große Einkäufer drängen Zulieferer im globalen Süden, solche Maschinen einzusetzen.

Arbeit wie am Fließband

Für Beschäftigte bedeutet diese Steuerung permanente Kontrolle. Tätigkeiten und Bewegungen lassen sich in Echtzeit verfolgen. Selbst wenn das nicht geschieht, belastet allein die Möglichkeit. Studien zeigen: Die bloße Überwachung droht, psychischen Druck zu erzeugen.

Mit ERP-Systemen fühlt sich die Arbeit wie am Fließband an. Das System gibt Anweisungen, die Beschäftigte abarbeiten. Entscheidungen über Warenpräsentation oder Kundenberatung entfallen. Zufriedenheit durch gelungene Beratung weicht monotonen Aufgaben. »Wir verstauen nur noch Waren«, sagt eine Beschäftigte. Ein anderer fühlt sich aufs Hemdenaufräumen reduziert.

Click & Collect verstärkt diesen Trend. Statt zu beraten, packen Angestellte Bestellungen aus Online-Käufen ein, kassieren und übergeben die Ware. »Ich bin jetzt wie ein Postbote«, klagt ein Verkäufer. Die Arbeit in digital gesteuerten Läden ähnelt der Fließfertigung – eine Industrialisierung der Dienstleistungsarbeit.

Auch Arbeitsverträge ändern sich. Statt einer festen Stundenzahl und einer festen Tätigkeit mit passender Eingruppierung, etwa an der Kasse, streben Unternehmen flexible Rahmenarbeitszeiten an, um Beschäftigte je nach Bedarf einzusetzen. In Spanien berichten Angestellte, dass sie keine garantierte Mindestarbeitszeit mehr haben und nur arbeiten, wenn sie gebraucht werden. Solche Praktiken widersprechen deutschem Arbeitsrecht.

Lauter Konkurrent*innen

Die Arbeitsorganisation verändert auch die Beziehungen im Team. Solidarität schwindet, wenn Beschäftigte in Konkurrenz zueinander gesetzt werden. Ein Onlineversandhändler zeigte zeitweise die individuelle Arbeitsleistung im Vergleich zu Kolleg*innen auf einem Monitor. Auch Filialen werden verglichen: »Filiale X schneidet schlechter ab.« Der Druck wirkt – auf die angeblich schlechtere Filiale, aber auch auf alle anderen Filialen, die fürchten, im Ranking zu fallen. Die Daten wirken objektiv, weil sie von einem technischen System stammen.

Digitale Steuerung wird auch in anderen Branchen Einzug halten, etwa in der öffentlichen Verwaltung. Überall, wo sich Arbeitsvorgänge standardisieren lassen, zielen Unternehmen und Behörden auf Effizienz und Kostensenkung, oft verlieren Beschäftigte auch ihre Arbeit.

Betriebs- und Personalräte sollten sich früh – vor Einführung der Technik – einmischen: Welche Daten werden genutzt? Wie entstehen Bewertungen? Ein positives Beispiel ist der Digitalisierungstarifvertrag von ver. di bei H&M aus dem Jahr 2022. Er verpflichtet das Unternehmen, Beschäftigte und Gewerkschaft in die Entwicklung neuer Technologien einzubeziehen. Keine Technik darf gegen die Interessen der Beschäftigten eingeführt werden.«